"Verandermanagement is niet mensen duwen in een bepaalde richting, het is het plaveien van de weg van de minste weerstand."
Er verbetert alleen iets als er daadwerkelijk iets verandert. Het aantal, de omvang, de complexiteit en de noodzaak van veranderingen binnen organisaties neemt toe.
Hoe we veranderingen aanvliegen komt voort uit de misvatting dat cognitie en ratio de doorslag geven. We denken vaak dat als we maar vaak genoeg uitleggen waarom iets een goed idee is, dat mensen zich daar dan vanzelf naar gaan gedragen. Maar als dat waar was, zou er niemand meer roken…
In de volwassenheid van de manier waarop binnen organisaties veranderingen worden aangepakt, zou je drie niveaus kunnen onderscheiden (waarbij de laatste in de praktijk nog een zeldzaamheid is).
Op het eerste volwassenheidsniveau wordt verandering vrijwel volledig technisch en taakgericht benaderd. Dus als het ICT-systeem het doet, of de infuuspompen zijn geïnstalleerd, of het protocol is geschreven en goedgekeurd, dan is de verandering geslaagd. Alles wat daarna misgaat, ligt aan de mens. ‘Ze’ doen niet wat we hebben afgesproken, begrijpen niet hoe het systeem werkt of hebben er geen zin in.
In ICT-projecten hebben we daar zelfs een gevleugeld acroniem voor: PEBKAC (Problem Exists Between Keyboard And Chair).
Reflecterend op de 1.0-benadering komt menigeen tot de conclusie dat het toch niet heel handig was om de mens te vergeten in de aanpak. Want als de mens niet meedoet, dan is het toch moeilijk een succes te noemen.
En dus breiden we de aanpak uit met verandermanagers of ‘change agents’ die vooral bezig zijn de verandering te ‘verkopen’. Veranderen wordt vooral aangevlogen als een PR-activiteit en verandering is heel expliciet. De blije posters en drinkflessen met projectlogo moeten mensen ervan overtuigen dat ze de verandering moeten omarmen.
Het beeld dat zich opdringt is dat van een vierkante verandering die door een rond gat moet waarbij de verandermanagers de boel besprenkelen met Haarlemmer olie in de hoop dat dit de transitie wat minder pijnlijk maakt.
De 3.0-benadering is fundamenteel anders dan de andere benaderingen. Het gaat er van uit dat het slagen van een verandering staat of valt met het gedrag van mensen. Het product, het systeem of het protocol – hoe goed ook – leidt op zichzelf niet tot succesvolle verandering. En we omarmen het ‘least action principle’: zoals water altijd de kortste weg naar het laagste punt zoekt, zo zoekt ook de mens van nature de weg van de minste weerstand.
Als je die twee inzichten combineert, is de conclusie logisch: je verandering slaagt als het gewenste gedrag minder moeite kost dan het ongewenste gedrag. Er is dus ook meer aandacht voor de omgeving, aangezien ander gedrag alleen ontstaat als de omgeving dat gedrag logisch, makkelijk en betekenisvol maakt.
Binnen de ‘verandering by design’-aanpak zijn de veranderkundige principes verankerd in de aanpak. Het betekent simpelweg dat het project zo is opgezet dat het gewenste resultaat niet een toevallige uitkomst is, maar een logisch gevolg.
Verandermanagement is niet meer iets wat je “erbij” doet. In zeker zin is in deze aanpak iedereen die een rol heeft in het project een verandermanager. De focus ligt niet op het veranderen van mensen maar op het helpen veranderen en de aandacht voor veranderen is veel meer impliciet. Communicatie en PR zijn niet leidend, maar ondersteunend aan de veranderaanpak.
COM-B: gewenst gedrag en interventies
Een zeer bruikbaar model om ‘verandering by design’ vorm te geven in de praktijk, is het COM-B-model (Michie et al., 2011). Dit model vindt haar oorsprong in de leefstijlinterventies en is gericht op gedragsverandering, waardoor het goed bruikbaar is in de praktijk.
Het model gaat ervan uit dat gedrag (‘Behaviour’) wordt beïnvloed door competenties (‘Capability’), omgevingsfactoren (‘Opportunity’) en motivatie (‘Motivation’). Deze drie thema’s kennen weer een eigen onderverdeling, waardoor er in totaal zes categorieën ontstaan:
Capability: competenties van het individu
• Physical capability:
Fysieke vaardigheden. Verwacht je in de nieuwe situatie bijvoorbeeld dat mensen een tablet gaan gebruiken, maar heeft een groot deel van je doelgroep een leesbril en zijn de letters te klein? Dat is vragen om problemen.
• Psychological capability
Mentale vaardigheden. Vraagt het nieuwe gedrag bepaalde kennis die mensen niet hebben? Dan moet je daar wat aan doen.
Opportunity: omgevingsfactoren
• Physical opportunity
Omgeving en middelen. Verwacht je dat artsen vaker gaan videobellen met patiënten, maar is er op veel spreekkamers geen fatsoenlijke webcam? Tsja, wat verwacht je?
• Social opportunity
Gedrag van anderen. Verwacht je bepaald gedrag, maar geeft de leidinggevende het verkeerde voorbeeld? Iedereen die kinderen heeft weet dat dit niet werkt.
Motivation: noodzaak en vertrouwen
• Automatic motivation
Emotiegericht, (deels) onbewust. Wellicht zijn mensen ‘verander moe’ doordat er veel veranderingen tegelijkertijd zijn. Het minste dat je kunt doen is hier proactief begrip voor tonen.
• Reflective motivation
Cognitief, bewust. Hoewel alleen maar uitleggen en onderbouwen van nut en noodzaak niet voldoende is, moeten we het natuurlijk zeker niet nalaten.
Schets een beeld van het gewenste gedrag en verdiep je in de doelgroep (met een goed gesprek kom je vaak al een heel eind). Bedenk vervolgens (bijvoorbeeld aan de hand van de zes categorieën van COM-B) welke factoren belemmerend zouden kunnen werken voor het gewenste gedrag. Formuleer vervolgens per belemmerende factor een of meer interventies die je onderdeel maakt van je projectaanpak. Je haalt, met andere woorden, de beren van tevoren al zoveel mogelijk van de weg. Of je kiest een andere weg.
Het resultaat is een aanpak die concreet en realistisch is en gericht op het gewenste gedrag van je doelgroep. Het maakt verandermanagement wellicht wat minder magisch, maar wel aanzienlijk succesvoller.
Wil je het artikel downloaden? Dat kan hier
Jonas is partner bij Zorgverbeteraars. In de dagelijkse praktijk helpt hij zorginstellingen met het inzetten van ICT en data om primaire processen te ondersteunen en de kwaliteit van zorg te verbeteren. Hij schreef een aantal boeken waaronder ‘Kwaliteit verbeteren in de zorg’.
Meer over Jonas Rubrech
Een artikel uit onze nieuwe uitgave van ons magazine Verbeter!: De rubriek “The grass is always greener” geeft ons deze …
Lees meer
Hoe zorgen we dat het onderwijs echt aansluit bij de praktijk van de zorg nu én in de toekomst? Nog …
Lees meer
