Noodzaak en vertrouwen; menselijk momentum

Wie of wat bepaalt het succes van een verandertraject? Hoe kunnen we nog betere resultaten behalen die ook stand houden een half jaar of een jaar na de implementatie? Hoe zorgen we er, met andere woorden, voor dat er niet louter sprake is van een verandering, maar van een verbetering? De kernwoorden zijn noodzaak en vertrouwen.

Harde technische doelstellingen van een verandertraject worden alleen behaald wanneer medewerkers meedoen. Een heel nieuwe manier van denken en doen komt op ze af. Om beweging te krijgen in gedrag en in de denkwijzen van medewerkers, wordt terecht gezocht naar draagvlak. Met draagvlak bedoelen we niet dat medewerkers de verandering toelaten of gedogen, het doel is om mensen uit te dagen om mee te denken en mee te doen. Niet voor niets wordt vaak de vraag gesteld of een verandering wordt ‘gedragen’ door de organisatie.

Noodzaak en vertrouwen

De noodzakelijkheid van de verandering (zoals waargenomen door de betrokkenen) en vertrouwen in de verandering en de veranderaars, vormen de basis van draagvlak. Noodzaak wordt ook wel vertaald als ‘know why’; het waarom van de verandering. Wees duidelijk en eerlijk over de intenties en overwegingen. Heb je moeite met het ‘verkopen’ van een verandering, grijp dit dan aan om kritisch te bekijken waarom dit zo is.
Vertrouwen begint met kennis. Behalve de noodzaak van de verandering (know why), dienen betrokkenen te weten wat er voor hen verandert (know what) en hoe zij daarmee om moeten gaan (know how). Communicatie is dus cruciaal en daarmee de geloofwaardigheid van de zender: het management.

Voorbeeldtechniek: Elevator pitch
Doel: betrekken management, eenduidig communiceren naar medewerkers, concretiseren noodzaak van de verandering.
De Elevator pitch is een bekend begrip. Met deze pitch kun je in een lift van de eerste tot de tiende verdieping uitleggen wie je bent en wat je kunt betekenen. Samen met het management creëren we een Elevator pitch voor het verandertraject. Zo kunnen we aan elke medewerker uitleggen wat er gebeurt en waarom dit zo belangrijk is: het project in een notendop. Dit wordt dus een korte omschrijving van de noodzaak, doelen en verwachtingen van de veranderingen. De Elevator pitch wordt in concept ingebracht in een managementoverleg en ter plekke aangepast. Hierdoor heeft elke manager meegedacht en weet hij of zij wat de grote lijnen van het project zijn. Zo hebben we de aandacht en steun. De Elevator pitch vormt vervolgens de basis van elke communicatie over het project en zo ontstaat eenduidige communicatie waarin het waarom nooit wordt vergeten.

Eendrachtig optreden van het management

Het management kan een verandering maken of breken. De manager heeft te maken met veel, vaak tegengestelde, belangen. Dit krachtenspel zal de achterban niet ontgaan. Emoties en onbegrip worden onbedoeld naar de werkvloer gecommuniceerd. Hiermee wordt in een vroeg stadium onrust en verwarring gezaaid. Dit gaat ten koste van het vertrouwen in de verandering.
Het management moet eenduidig en proactief betrokken zijn bij de verandering. Dit is geen vanzelfsprekendheid en daarom is het zaak hier actief op te sturen vanuit de projectorganisatie.

Communicatie

Welke communicatiemiddelen zijn er aanwezig binnen de organisatie? Hoe zetten we die in? Communicatie is een delicaat deel van een verandering.
Communicatie begint al op het moment dat er sprake is van de eerste ideeën over een eventuele verandering. Meestal is dit een natuurlijke communicatie in de vorm van een overleg tussen management en medewerkers. Het is voor projectleiders goed te beseffen dat deze communicatie steeds meer een plek op zal eisen binnen het project. Een projectmedewerker die zich volledig richt op de in- en externe communicatie is dan ook geen overbodige luxe.

Voorbeeldtechniek: Communicatie-matrix
Doel: soort communicatie per doelgroep definiëren, communicatiemomenten bepalen en zorgen voor een ‘heart beat’ in de communicatie.
Deze matrix gaat een stap verder dan het communicatieplan. Niet alleen worden communicatiemomenten gekozen, er is ook aandacht voor MT-overleg, bijeenkomsten, intranet, nieuwsbrief, etc. Ook wordt het soort communicatie en eventuele gevoeligheden uitgewerkt. De drie soorten informatie (know why, know what, know how) hangen samen met de drie niveaus van verandering: attitude, kennis en kunde. Stel bij elk communicatiemoment de vraag wat je wilt bereiken en wie je wilt bereiken. In de beginfase van het project zal ‘know why’ op de voorgrond staan. De details van het ‘know what’ en ‘know how’ komen later in het project en zijn meer en meer voor specifieke doelgroepen bestemd.
Trainingen en opleidingen kunnen ook in deze matrix terugkomen. Dit zijn namelijk belangrijke communicatiemomenten, want juist op dergelijke momenten komen weerstand en onbegrip aan de oppervlakte.

De noodzaak van de verandering is van blijvend belang. Werf voor deze boodschap ambassadeurs binnen de organisatie. Zowel formele als informele machthebbers dienen eenzelfde boodschap over de noodzaak te verkondigen. De verandering is nu eenmaal niet van het projectteam.

Het wie en wat van de verandering verschilt per medewerker. Denk dan ook vanuit de medewerker. Wat verandert er voor hen in de dagelijkse praktijk? Waar liggen de zorgen en knelpunten? Dit zal vaak verschillen van de zorgen en knelpunten van een projectteam. Vaak gaat communicatie over deze interne zorgen. Hiermee mist de aansluiting met de medewerkers, met het risico dat zij afhaken en een blijvende, effectieve verandering uitblijft.

 

Tien tips voor menselijk momentum

1. Verbind organisatiedoelstellingen met de verandering; een verandering staat in het verlengde van de visie en doelen van de organisatie.
2. Stuur de kracht van het (midden-)management en ambasadeurs; eenduidig spreken over de verandering geeft een helder en krachtig toekomstbeeld.
3. Respecteer heden en verleden; niet van slecht naar beter, maar van goed naar beter.
4. Communiceer doordacht. Creëer eerst noodzaak, bewaar details.
5. Wees eerlijk, stuur verwachtingen; er zijn ook schaduwzijden.
6. Laat zien dat je luistert. Maak het projectteam interactief. Sluit je niet af voor medewerkers maar blijf open en luister echt.
7. Denk vanuit de medewerker; wat verandert er echt voor ze?
8. Betrek belangrijke medewerkers, key-users. Maak ze onderdeel van de verandering.
9. Verzorg briljante ondersteuning; “Jullie zijn belangrijk en je staat er niet alleen voor.”
10. Bedank medewerkers voor hun inspanningen; “Het kan niet zonder jullie.”