Gras gaat niet harder groeien als je eraan trekt

De ene na de andere verandering dient zich aan in ziekenhuizen en zorginstellingen, gedreven door interne ambities of van buitenaf opgelegd. Op dit moment ligt bijvoorbeeld veel druk op de ziekenhuizen om aan de eisen rond digitale gegevensuitwisseling te voldoen. Dit vraagt niet alleen om aanpassingen in het elektronisch patiëntendossier, maar heeft ook invloed op de zorgprocessen en het gedrag van de zorgprofessionals. Eenzelfde aanpak voor deze verschillende trajecten werkt niet; ‘zorgvaardig veranderen’ is hierbij nodig.

Waarom veranderen (in de zorg) ingewikkeld is

Een van de redenen is dat zorgverleners, met name artsen, professionals zijn en die willen over het algemeen niet gemanaged worden. Het zijn autonome medewerkers en vaak allergisch voor alles wat richt naar de bureaucratie, bazen en beleid. Een manager die krachtig leiding wil geven ontmoet niet zelden meteen onbegrip. De professionals hebben vaak informele macht bij gratie van hun kennis, persoonlijkheid en contacten. Frence en Bell (1984) maken dit zichtbaar in hun organizational iceberg, waarin onderscheid wordt gemaakt tussen de formele en informele organisatie.

Hun conclusie is dat in veranderingstrajecten weinig rekening wordt gehouden met het bestaan van de informele organisatie. Hierdoor wordt enkel aangesloten op de formele organisatie, waardoor alleen geprobeerd wordt het topje van de ijsberg te veranderen. En de kans dat een verandering zal slagen meer een kwestie is van ‘hoop op goede zegen’ dan dat sprake is van een zorgvuldige verandering.

Verschillende manieren van denken over veranderen

Een andere reden waarom veranderen ingewikkeld is, is dat verschillende manieren van denken over veranderen vaak niet expliciet worden gemaakt. Waardoor geen gemeenschappelijk beeld en geluid bestaat bij de aanpak en tegenstrijdige signalen afgegeven kunnen worden richting betrokkenen. Verander je bijvoorbeeld vanuit de veronderstelling dat je eerst moet analyseren wat het probleem is, dan de best mogelijke oplossing voorstelt en die vervolgens conform plan implementeert? Of pak je het aan vanuit de veronderstelling dat dingen alleen veranderen als invloedrijke spelers ze ondersteunen en dat er weinig zal gebeuren als zij ertegen zijn. Een derde aanpak is gebaseerd op de aanname dat veranderen over gedrag gaat en dat mensen hun gedrag alleen veranderen als ze worden gestimuleerd om dat te doen, motivatie is dan de uitdaging. Bij elk van deze drie veronderstellingen hoort echt een andere communicatie aanpak.
Bovenstaande en andere veronderstellingen over veranderen staan uitgebreid omschreven in het boek Leren Veranderen van Leon de Caluwé en Hans Vermaak.

Zorgvaardig veranderen

Oók het proces van veranderen verdient liefde en aandacht, meer dan dat nu vaak het geval is. Het veranderproces serieus nemen en planmatig inrichten, inclusief een strategie, interventieplan en momenten om de voortgang te monitoren en waar nodig bij te sturen, met aandacht voor de formele én informele organisatie, noem ik ‘zorgvaardig veranderen’.
Tip: stop met het moe worden van het trekken aan dingen en start met water en richting geven. Dan wordt veranderen pas echt leuk.

Er is ook een training ‘Veranderen, hoe doe ik dat zorgvaardig?’, gebaseerd op het boek Leren veranderen van Leon de Caluwé en Hans Vermaak. De training biedt inzichten en concrete handvatten voor iedereen die betrokken is bij veranderingen in de zorg. Voor meer informatie over de training en/of over de mogelijkheden voor een incompany training kun je contact opnemen
met Marieke via mariekehanegraaf@wielinq.nl